娃哈哈创业经验分析总结（娃哈哈创业计划书）

大家好我是一点财情小编,今天给各位分享娃哈哈创业经验分析总结和娃哈哈创业计划书的知识,一起来看看吧希望能对你有所帮助！

本文目录一览：

• 1、娃哈哈励志创业史
• 2、娃哈哈公司兴起的原因
• 3、娃哈哈战略选择
• 4、娃哈哈集团发展历程
• 5、娃哈哈集团在发展和成长过程中采用了什么有效的营销手段和措施?_百度...
• 6、达能·娃哈哈合资模式的达能·娃哈哈合资模式-从合资到反目

娃哈哈励志创业史

1、娃哈哈励志创业史篇一 1987年，当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒时，他大概不会想到：十多年后，他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2007年娃哈哈集团销售收入258亿元。

2、宗庆后，1945年出生在江苏的宿迁 ，是娃哈哈的创始人，他最开始创业的钱都是找别人借的。

3、年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

娃哈哈公司兴起的原因

1、原因：哇哈哈集团回归保健产业是因为市场经济的导向，政策的大力支持以及社会的需求。其次是因为哇哈哈本身就是做大健康产业的，它有自身很大的优势，天时地利人和都具备。

2、娃哈哈AD钙奶属于酸乳，是一种饮品。专家认为，AD钙奶一类的奶制品可能多少含一点奶，作为饮料供孩子饮用未尝不可，但作为补充牛奶的主要来源是不可取的。

3、外界关于非常可乐没落原因的说法不一，有人称是可口可乐斥资十亿控股收购，买断了非常可乐市场和销售渠道，也有人称因其抄袭可口可乐的包装，用户对它产生了抵触心理。

4、小蓝罐事件的背后，反映的其实是家族化经营模式在现在的时代下难以为继的问题。90年代的宗庆后，之所以能仅靠14万的本钱，快速将当时的小团队做大做强并成立娃哈哈公司，很大的原因在于他开创的联销体模式。

5、而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。 物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。

娃哈哈战略选择

1、“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

2、战略可以包含财务战略、营销战略、人员战略等多种。就以产品为例，娃哈哈有多个产品线的产品，每个产品都可以单独出来成立单独的产品事业部，以某一产品线进行定位再制定产品战略。

3、分散兵力在多条战线上同众多敌人同时作战，是兵法之大忌。同样，在营销中，与众多品牌同时竞争，对于融合产品来说，也是一场灾难。

4、娃哈哈关于市场营销策略论文篇一 《娃哈哈饮品市场营销调查研究》摘要：我国饮品市场近年来发展势头正劲，而国外的饮料品牌占据中国相当大的市场份额，也一度威胁我国民族饮品的生存。

5、娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。下面我给大家分享娃哈哈产品的销售渠道，欢迎参阅。 娃哈哈产品的销售渠道 娃哈哈的产品 饮用水： 近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。

6、娃哈哈实行“一蹬一拉”策略：①强势而唯一的品牌形象 娃哈哈初期利用国营分销渠道而展开的配套广告轰炸奠定了品牌知名度和美誉度，使品牌处于强势地位。

娃哈哈集团发展历程

1、杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

2、和娃哈哈没有关系。杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

3、年-1999年商标转让 　娃哈哈与达能签署《商标转让协议》，欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司，国家商标局对此未予核准；双方于1999年再次签订《商标使用许可合同》。

4、兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

5、娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。下面我给大家分享娃哈哈产品的销售渠道，欢迎参阅。 娃哈哈产品的销售渠道 娃哈哈的产品 饮用水： 近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。

6、杭州娃哈哈集团创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，饮料产量位居世界前列。企业规模和效益已连续19年位居中国饮料行业第一，为中国500强企业、中国民营500强企业。

娃哈哈集团在发展和成长过程中采用了什么有效的营销手段和措施?_百度...

采取远距离竞争方式，措施；将产品定在竞争对手尚未占领位置的地方，拾遗补缺、以图尽快进入市场并取得优势地位的定位策略。

娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。

组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

娃哈哈那可是小学时候过儿童节最喜欢的食品品牌呢~ 娃哈哈能够存在这么久，而且继续还有欣欣向荣之势，当然是因为营销策略突出了它的优势。 娃哈哈的产品研发创新一直很有优势。

但有很多企业在进行品牌延伸时没有采取有效的措施规避延伸风险，遭受过惨痛的失败。娃哈哈之所以能够走出一条成功的品牌延伸，是因为它懂得规避风险的重要性。第一，增加副品牌，防止品牌个性淡化。

达能·娃哈哈合资模式的达能·娃哈哈合资模式-从合资到反目

1、在娃哈哈的眼里，这种合资成为了跨国公司的“圈套”。

2、但这个时候，达能却继续沿着合资的道路加快发展。事实上，2007年4月达娃矛盾曝光初期，达能亚洲区总裁范易谋在接受本报记者专访时还斩钉截铁地表示，“51%的股权不会减少！”但娃哈哈事件终于给达能上了一课。

3、年1月，瑞典 斯德哥尔摩商会仲裁院，一场围绕合资协议的国际仲裁即将进行。在这样一个全球知名的国际经济争端解决地，这本是一桩稀松平常的案子。

4、作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能已同意将其在各家达能－娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

5、年12月-2008年4月达娃和谈 　在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

6、达能娃哈哈合资公司的51%的股权也卖给了娃哈哈。虽然双方表示已经友好和解了，但是真的好不好，各位心里应该都清楚吧。国际贸易不管合资与否，说白了，还是一种对抗关系。

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